前書き
気になった箇所だけ、自分の言葉でbullet point形式にまとめていきます。
気になった箇所
「目標」や「ルール」は明文化したうえで、現場に公開することが望ましい（52頁）
└目標やルールがない企業は「場当たり的な経営」に陥りやすい。
└目標やルールが明文化されたかたちで現場に公開されていないと、（口頭伝達の過程で曖昧になり）現場の方針や対応が経営者の望む方針や対応とズレる可能性が高くなる。
戦略的な軸を決めるにあたっては、「何をやるか」よりも「何をやらないか」を決定することの方が優先度と重要性が高い（80頁）
└「何をやるか」は様々なやりたいことの存在や、外部環境の変化に対応する必要性によってブレやすいため、「全国展開は狙わない」・「～の分野には手を出さない」・「店舗を持たない」のように「やらないこと」を明確化することの方が戦略的な軸の決定に寄与する。
社員に能力以上のことを求めても無駄。各社員の得意なことを見つけ出し、その適性に応じた配属を行うことで能力を最大限に発揮できるようにすることが大切（86頁）
└欠点を解消する努力は大体無駄
└全従業員が最大のパフォーマンスを発揮する状態を作る
顧客数が増やせない原因は①顧客ニーズが存在しない②（顧客ニーズはあるが）顧客ニーズに適切なかたちで応えられていないのどちらか（102頁）
└「こういうニーズがあるはずだ」という推測に基づいてサービスや製品が提供されることは世の中少なくないが、刺さらない場合は①本当にそのニーズがあるのか②そのニーズに提供しているサービスor製品は応えられているのか、について調査するべき。
顧客満足度を上げるのは無意味。顧客の不満足度を消すことが重要（103頁）
└顧客ニーズに応えるとは、顧客の不満足度を消すことを意味する。
└顧客ニーズがないところへの顧客満足度増加を志向した過剰サービス提供はあらゆる点において完全に無意味であり、そのリソースは本質的に価値ある部分へと割かれるべきである。
「小さな失敗」を繰り返すことが最も成長速度が速くなる（123頁）
└失敗体験は魂に刻まれるため、最も成長に繋がりやすい。
└世の中の王道がなぜそのようになっているのかを理解することにもつながる。
知識教育よりも実務教育の方が100倍成長速度が速い（128頁）
└同上
社長の考えが社員に浸透している（他人事ではなく捉えられている）企業は伸びる（141頁）
└社員一人一人が自分に求められていることを認識できていると会社としての強度が増す。
「人に仕事を割り振る」のではなく、「仕事に人を割り振る」ことが重要（166頁）
└ブラックボックス化が回避できる。
└権力の増大が回避できる。
└不正が回避できる。
└人事異動先での「できない」経験が成長につながる。
新卒社員を採用すべき理由は、教育担当となる2年目社員の成長を加速できるからである（182頁）
└教わる側から教える側へ
└視点の転換
新規事業立ち上げを「外部からスカウトした専門家」や「外部からスカウトした優秀な人材」で行うと失敗確率が飛躍的に向上する（240頁）
└既存社員の協力が得られないため
顧客との設定は絶対にデジタル化せずに対面で行う（249頁）
└心の問題
└営業部が必要とされる最大の理由がここ
「社内の人間関係」を良好にすることは、従業員満足度および顧客満足度の最重要要因となる（264頁）
└人間関係が悪いと給与や待遇に関わらず、働くのが苦痛になる。
└悪い人間関係の職場は、その悪性を伝播させ、パーソナリティに欠陥のある社員を増産する。その人間的欠陥や悪意は顧客対面時の印象やサービスの質に直接的に影響する。
人は褒められると頑張る性質をもつ（269頁）
└ので、相互に褒めあうような制度や文化を作れると強い。
会議での発言は、現場に近い「職責下位」から順番に行い、社長は聞き役に徹したうえで一番最後に「自身の考え」を述べる（284頁）
└「現場の声」を拾うための施策
└日本人は歴史的に「現場の声」を軽視しがちで、企業における様々な失敗がこの「現場の軽視」に起因しているため、この施策の重要性は極めて高い
売上目標よりも先に経常利益をまず決定する（348頁）
└売上至上主義により「赤字」の感覚が麻痺してしまう経営者が多い